| Главная » Файлы » Доклады » Доклады |
ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
| [ Скачать с сервера (840.0 Kb) ] | 06.03.2018, 21:25 |
| Актуальність теми. . В умовах ринкових відносин підприємства мають можливість самостійно формувати свою маркетингову стратегію. Сьогодні багато фахівців усвідомили принципово важливу роль маркетингу в діяльності підприємства. Причому це актуально для підприємств будь-якої галузі економіки. Зараз маркетингова стратегія розглядається як об’єднана система організації всієї роботи фірми і являє собою один з найважливіших елементів організації маркетингової діяльності. Чітке визначення маркетингової стратегії фірми, а також її реалізація і контроль над її виконанням допомагає організації отримувати хороші результати своєї діяльності. При визначенні маркетингової стратегії підприємства однією з основних задач є формування товарної політики, яка б забезпечила ефективну діяльність підприємства в довгостроковому періоді. Саме товар, тобто його продаж та задоволення за його допомогою певних потреб споживачів, є причиною існування підприємства. Однією з першочергових задач підприємства в умовах маркетингової орієнтації є знайти відповіді на наступні питання: які види продукції виробляти, в якій кількості, як і якими засобами, для кого і коли виробляти. Виважена й послідовна маркетингова товарна політика є провідним джерелом переваг у конкурентній боротьбі. Провідні вчені у сфері маркетингу, менеджменту, стратегічного управління І.Ансофф, Ф.Котлер, М.Портер, Г.Ассель, Ж.Ламбен, П.Зав’ялов, Л.Балабанова, В.Кардаш, Г.Багієв, О.Бриндіна, Н.Трішкіна, П.Гордієнко, Р.Фатхутдінов у своїх працях визнають фундаментальне значення товарної політики у формуванні маркетингової стратегії підприємства. Їх наукові розробки дозволяють стверджувати, що для успішного функціонування в ринкових умовах, для зміцнення позицій на наявних ринках та виходу на нові, для забезпечення і підвищення конкурентних переваг підприємствам необхідно створювати і підтримувати ефективний товарний асортимент, приймати обґрунтовані рішення щодо його зміни, а також щодо якості продукції, її позиціювання, товарної марки, упаковки та інших складових товарної політики, а також здійснювати її регулярну і систематичну оцінку з метою якомога кращого задоволення потреб споживачів порівняно з конкурентами. Проте не всі суб’єкти господарювання на даний час усвідомлюють вирішальну роль ґрунтовного аналізу системи стратегічного маркетингу на підприємстві, що й обумовило вибір теми даної дипломної роботи. Метою курсової роботи є дослідження розробки та реалізації маркетингових стратегій господарського портфелю підприємства. Виходячи з поставленої мети, у роботі сформульовані і вирішені наступні завдання: - надати техніко-економічну характеристику підприємства; - навести загальну характеристику маркетингових стратегій господарського портфеля фірми; - здійснити визначення можливостей розвитку підприємства за матрицею БКГ; - провести визначення стратегічного становища фірми за матрицею Мак-Кінзі; - здійснити перегляд стратегічних альтернатив в межах обраної загальної стратегії і вибір конкретної стратегії розвитку підприємства; - провести маркетингове обґрунтування запропонованого заходу; - здійснити розробку бюджету маркетингу; - провести визначення очікуваних результатів від впровадження заходу; - здійснити розрахунок показників економічної ефективності запропонованого заходу. Предметом дослідження є розробка та реалізація маркетингових стратегій господарського портфелю підприємства. Об’єктом дослідження є маркетингові стратегії господарського портфелю підприємства. Теоретичною основою дослідження є наукові та теоретичні розробки вітчизняних і закордонних вчених з проблем маркетингу, менеджменту, підприємництва, конкуренції, консалтингу, стратегічного управління, підручники, періодичні видання, монографії. При обґрунтуванні теоретичних і практичних рекомендацій, обробці й аналізі інформації використовувалися традиційні методи і прийоми економічного аналізу (табличний, графічний, порівняння, індексний, групування), економіко-математичні методи. Обробка даних здійснювалася з використанням сучасних комп'ютерних технологій. Курсова робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. 1. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА Готельний комплекс «Турист» розташований в 50 м від станції метро «Лівобережна» за адресою вул.. Р. Окіпної, 2. Номерний фонд готелю складає 380 номерів, із них 32 номери категорії «Люкс», включаючи трикімнатні і чотирикімнатні апартаменти, а також поверх для людей, які не палять. Всі номери оснащені кондиціонером, супутниковим телебаченням, прямим виходом на міжнародну телефонну лінію, електронною системою безпеки, міні-баром. В готелі працює Бізнес-центр, де кожен відвідувач зможе скористатися електронною поштою, технікою факсимільною і комп'ютерною технікою. Тут також можна замовити мікроавтобус або легковий автомобіль для огляду визначних пам'яток стародавньої столиці, придбати квитки в театр або на концерт. Також до послуг приїжджих ресторанне обслуговування прямо в номерах, а, по бажанню, столик може бути накритий у номері. В усіх номерах індивідуально контрольована і керована системи опалювання і кондиціонування повітря. Готельна система супутникового прийому дозволить переглянути більше двадцяти телепередач провідних світових каналів. Система управління ПАТ «Готельний комплекс «Турист» ґрунтується на законодавчій і нормативно-правовій базі України. Організаційна структура управління ПАТ «Готельний комплекс «Турист» наведена на рис. 1.1. Вищий орган управління – генеральний директор – перший керівник, який має повноваження від зборів акціонерів керувати поточною діяльністю підприємства, розпоряджатись його майном, коштами, укладати угоди, тощо. Заступник генерального директора, головний бухгалтер, головний інженер, директор ресторану – члени Правління ПАТ «Готельний комплекс «Турист». Рис. 1.1. Організаційна структура управління ПАТ «Готельний комплекс «Турист», м. Київ Правління ПАТ «Готельний комплекс «Турист» визначає основні напрямки діяльності підприємства, його філій, відділень, представництв та виносить на розгляд Спостережної Ради з подальшим затвердженням Загальними зборами акціонерів. Правління товариства розробляє проект плану діяльності, приймає рішення про здійснення капіталовкладень. Орган управління середньої ланки – начальники відділу кадрів, планово-економічного відділу, служби прийому та обслуговування, заступник директора ресторану, завідуючий виробництвом ресторану та начальник кондитерського цеху. Виконавський рівень управління – спеціалісти структурних підрозділів апарату управління: інженери, бухгалтери, економісти. Технічний рівень управління (обслуговування клієнтів) – функція працівників служби прийому та обслуговування (портьє, касирів, швейцарів, чергових по поверхах, покоївок) та закладів громадського харчування (метрдотеля, офіціантів, барменів). Від них залежить рівень задоволення потреб клієнтів. Розглянемо динаміку структури наданих основних послуг по категоріях гостей (табл. 1.1). Таблиця 1.1 Склад та структура реалізації послуг ПАТ «Готельний комплекс «Турист» за 2014-2016 рр. Категорія гостей Період Відхилення (+/-) 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Всього надано послуг, ліжко-діб 56785 68718 73448 11933 4730 - громадяни України 30236 41887 43028 11651 1141 - іноземні громадяни 16549 12909 14800 -3640 1891 - оренда 10000 13922 15620 3922 1698 Структура послуг, % 100 100 100 * * - громадяни України 53 61 58,6 8,0 -2,4 - іноземні громадяни 29 18,8 20,2 -10,2 1,4 - оренда 18 20,2 21,2 2,2 1,0 Як видно з даних табл. 1.1, найбільшими темпами зростають обсяги реалізації послуг іноземним громадянам та від надання приміщень в оренду під офіси. Завдяки цьому змінюється структура наданих послуг по категоріях гостей. Хоча частка громадян України лишається найбільшою за кількістю наданих послуг, у 2016 р. вона становить вже менше половини. Значно зросла питома вага іноземців, що є вигідним для підприємства, оскільки ціни для них вищі ніж для громадян України. Зазначимо, що переважну частку іноземних гостей готельного комплексу складають громадяни Росії та інших країн СНД, тоді як питома вага гостей з країн так званого далекого зарубіжжя лишається незначною. Таким чином, можна зробити висновок про позитивну динаміку збільшення обсягів реалізації основних послуг та оптимізації їх структури. Основні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ «Готельний комплекс «Турист» наведені в табл. 1.2. Таблиця 1.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ «Готельний комплекс «Турист» за 2014-2016 рр. № Показник Період Відхилення 2016/2015. 2014 р. 2015 р. 2016 р. абсол. відносне 1 Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції 50691,2 46253,4 57304,5 11051,1 23,89 2 Валовий прибуток від реалізації 9767,4 10380,8 12211,2 1830,4 17,63 3 Адміністративні витрати 2031,8 2348,6 2899,6 551,0 23,46 4 Витрати на збут 5435,8 6153,6 6623,8 470,2 7,64 5 Інші операційні витрати 1056,6 1168,5 1455,3 286,8 24,54 6 Інші операційні доходи 67,0 263,7 291,0 27,3 10,35 7 Прибуток від операційної діяльності 1310,1 973,8 1523,5 549,7 56,45 8 Інші доходи 70,1 4,1 10,6 6,5 158,54 9 Інші фінансові доходи 0,6 0,2 0,1 -0,1 -50,00 10 Фінансові витрати 76,8 124,5 184,3 59,8 48,03 11 Прибуток від звичайної діяльності 1181,8 1181,8 835,1 -346,7 -29,34 12 Податок на прибуток 531,2 531,2 239,0 -292,2 -55,01 13 Чистий прибуток 650,6 544,6 542,1 -2,5 -0,46 Як видно з табл. 1.2, протягом 2014-2016 рр. показники діяльності ПАТ «Готельний комплекс «Турист» зазнали позитивних змін. Чиста виручка від реалізації зросла в 2016р., порівняно з 2015 р., на 11051,1 тис. грн. (23,89%). Валовий прибуток від реалізації збільшився на 1830,4 тис. грн. (17,63%). Негативно вплинуло зростання рівня адміністративних витрат на 551 тис. грн. (23,46%) та витрат на збут на 470,2 тис. грн. (7,645%). Інші операційні доходи підприємства в 2016 р. зросли на 27,3 тис. грн. (10,35%). Прибуток від операційної діяльності зріс на 549,7 тис. грн. (56,45%). У 2016 р. відбулося зменшення інших фінансових доходів на 0,1 тис. грн. (50%%). Чистий прибуток ПАТ «Готельний комплекс «Турист» в 2016 р. зменшився на 2,5 тис. грн. (0,46%) порівняно з минулим роком. 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ ГОСПОДАРСЬКОГО ПОРТФЕЛЯ ФІРМИ Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу – оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку. Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі основні завдання: • визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділів фірми, • розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми, • визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу), • визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу, • зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми, • досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми [4, с. 85]. Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі (табл. 2.1): • стратегічну модель М. Портера, • матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту), • матрицю «Дженерал Електрик - Мак Кінсі» (матриця привабливості ринку). Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку. Таблиця 2.1 Інструментарій маркетингового аналізу портфеля бізнесу фірми Методологічний інструментарій Фактори, які утворюють основу моделі Стратегічні альтернативи, які пропонують моделі Стратегічна модель М. Портера Ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Рентабельність стратегічних господарських підрозділів Цінове лідерство Диференціація Концентрація Матриця Бостонської консультативної групи Відносна ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Темпи зростання ринків збуту фірми Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія збору урожаю Стратегія елімінації Матриця Дженерал Електрик – Мак Кінсі Конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів Привабливість ринків збуту фірми Стратегія зростання Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія збору урожаю Стратегія вибіркового розвитку Пошук ніші Стратегія елімінації Майкл Портер - видатний американський учений-економіст, професор Гарвардського університету. У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності. Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані. Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні. Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав «болотом» [47, с. 26]. Висновок з моделі Портера: передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку. Стратегічні рекомендації Портера. Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку (табл. 2.2): • лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства), • стратегія диференціації, • стратегія концентрації (ринкової ніші). Таблиця 2.2 Порівняльна характеристика стратегій Портера Стратегія Шляхи реалізації Переваги Недоліки Цінове лідерство Економія на масштабах виробництва Спрощення дизайну Підвищення ефективності процесу виробництва Створюються високі вхідні бар'єри на ринок збуту фірми Можливість звуження ринку збуту Можливість цінової війни Складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу Диференціація Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача Створюється певний високий імідж товару і фірми Можливість функціональної конкуренції Великі витрати Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача Концентрація Зосередження на одному сегменті Створення іміджу високого професіоналізму Більше розуміння потреб сегмента Імідж Можливість концентрації зусиль Можливість скорочення цільового сегмента Можливість видової конкуренції Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі [47, с. 28]. Переваги стратегії цінового лідерства: • підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби, • низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер, • низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні, • низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту, • у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти. Ризик стратегії цінового лідерства: • принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі, • конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат, • концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі, • непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами. Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Термін «диференціація» означає «різний, відмінний, несхожий». Таким чином, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних перевагу якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або інших сферах. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем. Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами [47, с. 29]. Переваги стратегії диференціації: • створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до ціни; • прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту; • прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінювачів; • висока ціна дає можливість отримання високого прибутку. Ризик стратегії диференціації: • характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача; • збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними; • виникнення фірм – послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект. Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації. Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути: • певна група споживачів, • певний вид товару, • певний географічний ринок. Необхідна умова застосування стратегії концентрації - підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку [47, с. 30]. Переваги стратегії концентрації: • її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства; • навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки. Ризик стратегії концентрації: • можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство; • конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію, • різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підприємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації. Модель Портера може бути трансформована в матрицю (рис. 2.1). Стратегічна ціль Конкурентні переваги Ціна Диференціація Уся галузь Цінове лідерство Лідерство в диференціації Один сегмент ринку Концентрація на ціні Концентрація на диференціації Рис. 2.1. Матриця Портера [47, с. 35] Матриця росту була розроблена американською консультативною фірмою «Бостон консалтінг груп» наприкінці 1960-х років. В основі матриці лежить таке твердження: «із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва». Це твердження випливає з ефекту дослідної кривої. Ефект дослідної кривої (або кривої досліду) формулюється так: «з кожним подвоєнням обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 10 - 30%». Уперше цей ефект відкрив американський військовослужбовець у 1926 р. На основі статистичного аналізу він зробив висновок, що витрати на виробництво одиниці продукції знижуються на 20% щоразу за подвоєння обсягів виробництва. Чим складнішою і наукомісткішою є продукція, тим вищий ефект. На зниження витрат впливають такі фактори: • у разі збільшення обсягу збуту знижується частка постійних витрат у собівартості виробу, • повторення процесу праці веде до економії живої праці, • постачальники надають певні знижки під час закупівлі великих партій сировини та матеріально-технічних ресурсів, • можливість застосування прогресивних технологій [36, с. 88]. Ефект дослідної кривої, таким чином, виявляється в економії на обсягах виробництва. Але не слід перебільшувати значення такої економії: • по-перше, реалізація потенційної можливості економії залежить від ефективності менеджменту підприємства, • по-друге, зниження витрат не завжди забезпечує переваги відносно конкурентів, особливо це стосується престижних товарів, які мають низьку еластичність попиту. Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства: • зірки, • знаки питання (або «важкі діти», «дикі кішки»), • дійні корови, • собаки (або «кульгаві качки»). «Знаки питання» - це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо «знаків питання», - чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг «знаками питання». Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити «знак питання» зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом. Маркетингові стратегії щодо «знаків питання «: • інтенсифікація зусиль - вкладання коштів у розвиток СГП, • виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства. «Зірки» - це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати «зірок» у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, «зірка» перетворюється у «дійну корову» [27, с. 96]. Основна маркетингова стратегія щодо «зірок» - стратегія підтримання конкурентних переваг. «Дійні корови» – такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). «Дійна корова» може утворитися із «зірки», якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка «дійної корови» є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування «зірок» та «знаків питання». Чим більше у підприємства «дійних корів» у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку «дійних корів», постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така «дійна корова» може перетворитися в «собаку». Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «дійних корів»: • підтримання існуючого стану, • стратегія «збору урожаю», «Собаки» – такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток «знаків питання» або підтримання «зірок». Якщо «собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати ЇЇ зі складу портфеля бізнесу підприємства. Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «собак»: • стратегія «збору урожаю»; • стратегія елімінації (виключення); • стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення); • стратегія розвитку; • стратегія підтримання конкурентних переваг; • стратегія «збору урожаю»; • стратегія елімінації. Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль – полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки. Використовується для перспективних «знаків питання», «собак». Маркетингові стратегії згідно з матрицею Бостонської консультативної групи Стратегія підтримання конкурентних переваг – полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії [51, с. 47]. Використовується для: «зірок», «дійних корів». Стратегія «збору урожаю» – передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу. Використовується для: • слабких «дійних корів», які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання, • «знаків питання», які не можуть перейти в «зірку», • «собак». Стратегія елімінації – полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону збитків. Використовується для: • «собак», • «знаків питання». Стратегічні господарські підрозділи підприємства у своєму розвитку проходять певні стадії життєвого циклу і змінюють поступово своє положення в матриці Бостонської консультативної групи: «знак питання» перетворюється в «зірку» (у разі надбання певних конкурентних переваг), «зірка» перетворюється поступово в «дійну корову» (у разі зменшення її ринку збуту) і, нарешті, «дійна корова» перетворюється в «собаку» (у разі втрачання конкурентних переваг). Ось чому стратегічне положення СГП підприємства необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП неприйнятний для підприємства або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці Бостонської консультативної групи. Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи: • матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства; • вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих підприємств); • матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства; • їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль [56, с. 102]. Недоліки матриці Бостонської консультативної групи: 1) матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо), залишаються поза увагою, 2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків. Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підприємства: • щодо «дійних корів»: незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія «збору урожаю») може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу («зірок» або «знаків питання»), • стосовно «зірок»: надто велика увага до них може призвести до того, що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад, • щодо «знаків питання»: підприємство може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачено зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені і кошти, і час, • стосовно «собак»: застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля. Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак Кінсі-Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу. Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП, відтворені в табл. 3.3. | |
| Просмотров: 942 | Загрузок: 21 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |